和府撈面VS遇見小面:哪家更像“中國麥當勞”?
2021-07-22 09:50 和府撈面 遇見小面

2和府撈面VS遇見小面:哪家更像“中國麥當勞”?

來源:虎嗅APP(ID:huxiu_com)

如果說疫情之后的2020上半年是餐飲業近十年來的至暗時刻,那么2021年的上半年就成了餐飲業的高光時刻。

剛剛過去的7個月里,有4家“面老板”融資額過億,有些品牌在起步階段就被標上了10億的估值,“新面館搶奪戰”的號角已經吹響,好標的已然在資本市場炙手可熱。讓創業者們不禁感慨“生意做遍,不如賣面”。

但看遍各大報道,大家關注的依然是門店數量等老生常談的話題,這套迅速擴張的故事早在幾年前黃太吉沒落的時候就過時了。

更何況,以Z世代為代表的年輕人對消費品牌更加挑剔,中央廚房、零售化、數字化等新事物早就發起了不止一次的“餐飲革命”,原以為餐飲錢好掙的各種明星店也頻頻翻車。

行業到了“重做”的時候,面界“新物種”到底長什么樣?各種新模式遍地開花,誰的模式才能真正跑通?我們選取了本月發生的兩筆億級融資項目,權且管窺,以期洞見。

對象其一是和府撈面,E輪獲8億融資,創“新面館”界融資額新高,其投資方包括CMC資本、騰訊投資、LFC等,整體以財務投資者為主;

其二是遇見小面,短短3個月估值翻三倍,創“新面館”界融資增速新高,新一輪投資由碧桂園創投領投、喜家德跟投,加上百??毓?、九毛九集團,資方以產業投資者為主。

這兩個面館品牌,實屬新生代的同屆生:和府撈面在2013年的上海開出第一家店,遇見小面2014年成立于廣州。這個時期恰好是從傳統餐飲到新餐飲的轉型前夜,資本也是在這時候有了進入餐飲業的實例。更耐人尋味的是,兩家的創始人分別在不同場合提過要做“中國的麥當勞”。

和府撈面和遇見小面同屬新面館賽道,它們不僅位于同一個餐飲發展周期,更處于同一個資本周期,這就是同位誕生的可比性,也同時成為了新面館賽道的頭部品牌。

和府撈面一共拿了6輪融資,至今開了300多家門店;遇見小面則宣布了5輪融資,開出了近150多家門店。如果僅用數字來評判,和府撈面明顯占優勢。但細品之下,兩種模式代表了兩種玩法,和府的優勢昭然若揭,而遇見小面剛剛露出冰山一角。

本文將致力于解開兩種模式并進行對比,供投資人、創業者和行業人士拆解“新面館”賽道當下的核心競爭力與未來方向。

產品母體:潮流時尚產品VS深挖經典產品

在陜西,一碗油滋滋的褲帶面足以慰藉關中漢子一日的辛勞;而在重慶,熱氣騰騰的小面,能讓當地人滋溜著吸面,同時不忘來一句“巴適得很!”

這種千百年來積淀在人們腸胃記憶中的根深蒂固“那一口”,在斗轉星移中進入商業社會,被規訓成了一個新詞——產品母體。在品類決定品牌天花板的規律里,產品母體是一個核心關鍵詞。

母體文化是源頭,是某地域人民應對各種社會跟自然環境的結果總和。例如川人為應對川渝獨特的氣候與風土,在飲食方面中誕生了“川菜”這一麻辣風格的菜系,有母體的產品自然天生具備群眾基礎,耳熟能詳。

當今創業看的是重塑與創新,所以在傳統產品之外就延伸出了時尚產品。我們還可以將時尚產品分個類:

其一是用產品母體作為創新的——有產品母體的創新產品,比如太二的菊花花瓣+酸菜魚,再比如大董從大宅門書籍復原并發展出來的酥不膩烤鴨,這些基于產品母體的創新都頗受市場歡迎,且受歡迎的時間線一直延續。

其二是無明確產品母體的時尚產品,比如芝士排骨,可樂雞翅。

這樣的產品爆品很多,最常見的標志就是沖上微博熱搜,活躍在小紅書等各個時尚博主頭條。但嘗新、獵奇之后,但生命周期會存在很大疑慮,有人就新消費提出了“品牌每隔三五年就要重做一遍”的觀點。

談到遇見小面,顧客的第一反應就是重慶小面,以及麻辣小面、豌雜面、牛肉面、肥腸面等相關產品,產品母體足夠扎實,天生自帶市場接納度。

遇見小面的品牌定位語“不在重慶,遇見小面”就是在借用產品母體進行傳播,近期推出的新品小酥肉麻辣小面、棒棒雞絲拌面也是在產品母體上不斷深挖。

挑戰在于,所有人都會對自己有認知的產品產生預期,品牌要達到這個預期并不容易。畢竟,這一口小面川渝人們已經吃了上百年,“正宗與否”是在長時間要面臨的挑戰。

而和府撈面從創業伊始就踏上了創新之路:“在書房里撈面”成了定位語。在一個布滿書本、古色古香的環境里,豬軟骨、牛肋排、安格斯肥牛、草本湯面、紅酒湯面等一列的產品,足夠滿足大部分消費者的嘗新欲望,即便沒有一款你足夠喜歡的,也有足夠多你想嘗試的——反正紅酒煮的面,和府賭你沒吃過。

顧客對尚未建立認知的產品,不會和預期比較。所以沒人會討論到和府撈面是否正宗,只會討論味道是否好吃,也無法比較價格,因為市場上沒有人賣草本湯面和紅酒湯面,這為定價上的高客單埋下了伏筆。

但沒有明確的產品母體也給和府帶來困擾,消費者對其品牌認知比較模糊,熟客也講不清楚自己吃的是哪里的面,品牌傳播的難度隨之增大。

歷史如果不可見,其未來就不可想,餐飲背后是文化支撐,脫離了產品母體,后期一定是短命的。但歷史就是人們創造的,過往沒有成功案例也不代表未來不會成功,時代在變,消費需求也在變。

在面館范疇,是有文化母體好,還是沒有文化母體好,哪個更符合這個時代的消費需求,只能交給時間去回答了。

定位定價:人均60的官府面VS人均30的百姓面

餐飲行業,人均消費與門店體量成正比的案例,比比皆是。西式餐飲中,人均30元的肯德基7000家門店,人均60元的必勝客2000家門店,人均120元的披薩瑪尚諾不到100家門店;茶飲品類也很明顯,人均8元的蜜雪冰城10000家門店,人均15元的一點點2000家門店,人均30元的喜茶門店數在800家上下。

和府撈面人均消費60元的定價,顯然錨定了高端快簡餐面館。截至目前,和府的300多家門店基本位于一線及省會城市,遍布高端購物中心和交通樞紐。

根據業內人士反饋,和府撈面的門店在消費水平最高的北京、上海表現較好,差不多一半門店也分布于此。但除此之外的其他城市,業績表現平平。

這可能為長期增長埋下隱憂:中國頭部城市有限,全國只有一個北京、一個上海,這是樹立品牌的優質市場,但一線城市高端品牌的成功恐難大批量復制到下沉市場。也是基于此,和府撈面開始探索火鍋、小酒館等店型,不斷拓展場景,維持高端定位。

與和府撈面的官府書房文化不同,遇見小面走的是平民百姓文化,人均30元的快簡餐,錨定一線城市主流的快簡餐價位。目前遇見小面的近150家店絕大多數也分布在一線城市,但渠道更廣,覆蓋商場、交通樞紐、社區24小時店、辦公區、會展等等各種場合,在二三線城市也有布局。

其創始人宋奇在采訪中提到,“小面的小,就是親切,小面雖小,但無處不在”。遇見小面似乎有意布局多種類型的商圈,測試模型。

不過,30塊錢對于下沉市場而言,依然是貴的。畢竟,剛剛從咖啡市場鎩羽而歸的陸正耀號稱要把小面做到10元以下的單價。從產品供應鏈到門店運營,小面比咖啡復雜得多,拼單價、拼店數、拼速度的走法能不能走得通,尚且未知。

無論是誕生在上海的和府撈面,還是創立于廣州的遇見小面,所有在一線市場立足的品牌,在拔高品牌勢能的同時,對下沉開店都會面臨疑慮。

在中國,麥當勞和肯德基這樣已經規?;目旌啿推放贫际侨司?0元的定位,而人均60元的定位則接近“中國必勝客”。從這個角度看,客單價越高,挑戰越大。

對和府撈面和遇見小面來說,想成為中國的麥當勞,未來勢必拼的是開店規模、下沉能力,而背后是效率的不斷提升,把這些效率紅利返還給顧客,控制售價“低空飛行”,才能扼殺競爭對手的生存空間,背后關鍵是企業數字化、智能化等高科技的運用。

創業基因:成功人士二次創業 VS 高知團隊白手起家

和府撈面創始人李學林入局餐飲之前在江蘇際通做3C品類,已經是其區域市場的龍頭企業,因此頗具格調的和府撈面,從創立之初就體現出“頂層設計”的打法:其一在“吃面”,其二在供應鏈。

據說在和府在第一家面館開店之前,團隊不惜全球飛行開展“吃面”調研,幾乎花掉了1000萬元。其創始人李學林在一次采訪時表指出,“當花完這1000多萬時,才真正了解了這個市場,了解了用戶的本質需求”。

此后,和府團隊做的又一件事是:自建供應鏈。計劃在項目正式啟動之前,構建產能達到1000家店的供應鏈。足見帶著經驗的二次創業優勢:高舉高打。

遇見小面的創業經歷更像是高知分子草根創業的“逆襲”。宋奇畢業于香港科技大學碩士,為了做中國麥當勞的“餐飲夢”,他曾加入麥當勞(中國香港)以及百勝(中國)工作。2014年,他與另外兩位華南理工大學的同學辭職創業,東拼西湊30萬起步資金,擠在廣州一個只有30平米的街邊小店干起了個體戶。買菜做面,招人攬客所有事都必須親力親為。

如果說李學林是拿1000萬元做頂層設計,那宋奇就是拿10000個小時做基礎實踐。

兩個創始團隊代表兩種截然不同的基因與創業打法。

和府撈面成功人士的創業基因,造就出造就了其高格調、重場景、高客單的品牌定位;反觀遇見小面白手起家的創業基因,最終的選擇就是熟悉的產品重新做,用老戲新唱的方式,做年輕接地氣的品牌。這些源自創始團隊的基因,決定著商業的未來走向。

發展戰略:重資投入多元集團VS聚焦豪賭超級品牌

和府撈面的創始人說:做的不是面,而是一種名為生活方式的概念。”這點在和府集團下的商標信息就能窺見一二。

和府集團下有473條商標信息,商業版圖涵蓋了面館、燒菜館、和府火鍋等。在已落地的副牌方面,有人均、產品、點餐方式都與和府撈面相近的財神面;還有已經注冊了商標也落了地的“和府火鍋和她的面”;更有打著小酒館擦邊球的“和府小面小酒”。

但多品牌路線并不好走。中國香港的美心集團、中國臺灣的王品集團都號稱擁有幾十個品牌,但真正能規?;l展產生品牌價值的寥寥無幾,更多的是在小市場里深挖財務價值的做法。百勝中國雖說身處大市場,通過自創、收購和代理已擁有十幾個品牌,但主要靠肯德基在扛大旗,在中餐上的探索幾乎全軍覆沒。

從企業選擇來看,多品牌打法有兩個根本原因,其一是能力溢出,企業有人、有錢、有能力,自然可以多做嘗試;其二是主業務疲軟,急于找到第二增長曲線。

遇見小面則師從星巴克、麥當勞,走了一條做超級品牌的路線。與和府集團注冊了一堆和面相關較遠的商標不同,而遇見小面下方幾乎全都是關于“遇見小面”的商標。

多次表達要做“中國的麥當勞,世界的小面”的遇見小面創始人宋奇,曾在采訪中談到,嗜辣是中國青年口味的最大公約數,且容易上癮。所以以麻辣為代表的川渝風味就成了遇見小面深耕的品類。

因此,遇見小面致力于聚焦單一品牌,“在一厘米的寬度上做一公里的深度”,達到一定規模和實力后再去做橫向和縱向的延展,比如麥當勞的麥咖啡和星巴克的瓶裝飲品。

如果一個品牌能代表一種品類,它就成為了超級品牌,這是所有消費品牌的終極夢想。要做超級品牌的遇見小面更像是把所有雞蛋放在同一個籃子里。以中國的消費體量和國際影響力,要在面的市場做到超級品牌,這是千億級企業的規模,唯一的問題是,這些年輕人的實力能支持得住野心嗎?

在供應鏈方面,在和府撈面的融資資金用途中,自建工廠是提及最多的,在重金押注供應鏈之后,其重心變成了為了消耗供應鏈產能而開出各種不同的飲食概念。新開辟的“和府到家”主打零售消費場景,包括多個主食及配菜小食,如鮮煮面、微波米飯、預制菜等。

而遇見小面,供應鏈上并未走重資產路線,而是選擇了和益海嘉里、新希望、蜀海等成熟供應鏈企業合作。

供應鏈是否自建,是行業內不斷爭論的焦點。

海底撈、九毛九這樣的行業領軍者都采取了自建供應鏈的策略,海底撈的供應鏈頤海、蜀海在成熟后開始對外服務,分拆后成了獨立的上市公司。

但世界500強公司中,也不乏蘋果、耐克、麥當勞這樣深度依賴供應鏈的消費品公司,選擇與最好的供應商結合,而非自建工廠。麥當勞引以為傲的“三角凳”關系中,供應商就是無可或缺的重要一角。

有人說,你沒有好的工廠,你怎么能生產好的產品?也有人說,我沒有好的工廠,所以我可以用全世界最好的工廠來做最好的產品。認知才是一個企業或一個企業家的核心競爭力。和府撈面和遇見小面的路徑差異,本質是認知不同所帶來的不同戰略。

資本愛“吃面” 但錢解決不了面館的所有問題

盡管遇見小面的近150家門店數據在今年瘋狂的態勢之下并不顯優越,不過,其開店速度近些年一直保持門店數每年翻翻,預計在2024年突破1000家門店,繼續挺進一線城市的同時,加快二線城市布局。

和府撈面的公開數據顯示,截至2021年6月,和府撈面門店數為340家,2021年的門店數將比2020年翻一番,門店數在今年年底將達到450家。

雙方都經過了幾年的沉淀,手握過億甚至幾億的現金,而且都在不斷融資,具備加快開店步伐的能力。目前,和府撈面的估值達到了60億,遇見小面的估值達到了30億。

但門店數量和融資估值很可能是偽命題,錢解決不了所有問題。

在餐飲這個足夠分散的市場,顧客的需求就是市場上百花齊放,任何模式都會機會找到自己的生存空間。餐飲的本質是服務行業,服務行業最終都是以營運為導向的行業屬性,如果沒有扎實的單店模式、穩定的供應鏈、強大的組織力,在資本亂象的催化中只會迷失自我,最終只能是店毀人亡。

餐飲像個馬拉松,重要的不是前一公里誰跑得快。

盡管在面食賽道,已有味千拉面,九毛九,喜家德等規模連鎖,但中國餐飲企業的15%的連鎖化率,相比美國日本的50%依然差距甚遠。

遇見小面,和府撈面也不是“新面館”賽道僅有的玩家,今年忽然崛起于魔都上海的蘭州拉面“三寶”——馬記永,陳香貴,張拉拉,還有3年時間下沉市場拓展數百門店的五爺拌面本年都獲得巨額融資,正在飛速成長。

對于中國餐飲頭部品牌和拍馬趕到的餐飲投資人而言,這是最好的十年,很可能也是最后的十年,馬太效應、強者恒強的邏輯已在這個行業逐步應驗,行業格局一旦奠定就很難打破。

今天新面館賽道,和府撈面和遇見小面已經成為各自所在細分領域的頭部品牌,也有機會成長出兩種截然不同的“新物種”。萬物生長,才能體現一種商業或文化的生機勃勃,而成為“中國麥當勞”也僅是隱喻,和府撈面和遇見小面都有機會作為中國餐飲文化的代表,去影響一個時代。